Штат дизайнеров Т-Банка вырос с 30 до 600 человек. Это привело к проблемам с оценкой грейдов. Сотня руководителей использовала как минимум четыре разные матрицы компетенций. Объективно отличить мидла от сеньора стало невозможно. Команда собрала рабочую группу, проанализировала старые наработки и создала единую систему оценки. Главным вызовом было объединить разрозненные критерии разных направлений дизайна.

В основу нового подхода лег принцип повышения за дела. Теоретические знания и навыки ушли на второй план. Умение работать с композицией или типографикой важно. Но это не определяющий фактор для роста. Реализация проектов, самостоятельность и инициатива стали ключевыми метриками. Дизайнеры адаптировали фреймворк, который уже использовали разработчики компании.

Теперь работу специалиста описывают две связанные структуры. Матрица уровней определяет масштаб задач, инициативность и качество решений. Она является основной при переходе на следующий грейд. Матрица компетенций работает как вспомогательный инструмент. Она фиксирует профильные хард- и софт-скиллы специалиста. Разделение на действия и навыки убрало субъективность лидов. Процесс калибровки и повышения стал понятным и прозрачным.